CÔNG TY GIA ĐÌNH KHÔNG QUYỀN NĂNG THẾ TỤC

TRẦN NGỌC THƠ

Khái niệm công ty gia đình “không quyền năng thế tục” trong bài viết này được hiểu theo nghĩa như một dạng công ty gia đình chân chính. Nó khác với khái niệm công ty gia đình mà báo chí trong nước thường dùng trong thời gian qua với hàm ý như là hệ quả tất yếu của một lỗ hổng chính sách trong các quy định pháp luật hiện hành.

Nếu xét theo quá trình phát triển, hầu hết các công ty gia đình trên thế giới đều bắt đầu với một doanh nhân sáng lập, họ kiêm luôn các công việc quản trị, là chủ sở hữu tuyệt đối và điều hành luôn doanh nghiệp. Khi quy mô kinh doanh ngày càng mở rộng, tính phức tạp ngày càng tăng lên và quyền sở hữu truyền lại qua nhiều thế hệ, tỷ lệ sở hữu của các thành viên gia đình có khả năng ngày càng không được tập trung như trước đây. Hệ thống quản trị gia đình lúc bấy giờ phức tạp hơn nhiều, gắn liền với hệ thống quản trị doanh nghiệp. Thường thì trong giai đoạn này, công ty đã trở thành công ty cổ phần. Mặc dù vậy, các thành viên gia đình vẫn nắm giữ cổ phần tập trung và kiểm soát được hoạt động của công ty.
Như vậy, có thể hiểu công ty gia đình là dạng công ty mà quyền sở hữu tập trung vào một hoặc một số thành viên trong gia đình. Ở một mức phát triển cao, công ty gia đình hàm ý đến các công ty “gia tộc”. Các công ty gia tộc có thể hoạt động dưới dạng một công ty cổ phần. Như Hàn Quốc, chẳng hạn, có các công ty gia tộc Samsung, Hyundai v.v. (gọi là các Chaebol). Các công ty gia tộc này có tới hàng trăm công ty con là công ty cổ phần, nhưng các công ty con này đặt ra điều lệ và khuyến khích mua lại cổ phần lẫn nhau để ngăn cản các nhà đầu tư bên ngoài tham gia vào công ty. Tài sản quý nhất của công ty gia đình là danh tiếng, là truyền thống và bản sắc độc đáo riêng của dòng tộc, họ không dễ gì để cho các thành viên ngoài gia đình sở hữu phần lớn cổ phần.
Do kiểm soát được quyền sở hữu, công ty gia đình có thuận lợi cơ bản là có thể dễ dàng đưa ra các quyết định có lợi cho dài hạn, điều mà các công ty cổ phần đại chúng (CTCP) có thể không dễ gì đạt được, do phải chạy theo các quyết định ngắn hạn để phục vụ quyền lợi trước mắt của một số cổ đông nào đó. Chẳng hạn như Joerg Bucherer, người được mệnh danh là ông vua của đồng hồ Thụy Sĩ, là thế hệ thứ ba của gia đình và chủ tịch hội đồng quản trị của công ty. Ông chỉ có một mục tiêu rất cụ thể và rõ ràng: phải trở thành người quản lý cao cấp để kế tục mục đích và triết lý kinh doanh của dòng họ Bucherer.
Thêm nữa, công ty gia đình ít khi gặp phải vấn đề rắc rối hơn so với CTCP, đó là vấn đề mâu thuẫn giữa ông chủ và người quản lý (các giám đốc là người làm thuê). Trong CTCP, do ông chủ sở hữu không có quyền quản lý, mà quyền này giao cho các giám đốc để tránh tình trạng vừa đá bóng vừa thổi còi. Chính vì sự tách rời giữa quyền sở hữu và quyền quản lý như thế, cho nên nảy sinh ra các mâu thuẫn mục tiêu trong một CTCP. Có khả năng mục tiêu của những người làm thuê (các giám đốc) không đồng nhất với mục tiêu của ông chủ. Ví dụ, những giám đốc chỉ có mục tiêu là làm sao mau chóng nổi tiếng (để chuyển sang công ty khác) và vì thế có thể họ chỉ lao vào các dự án mang lại đầy rủi ro cho các ông chủ. Vì vậy CTCP phải tốn kém rất nhiều thời gian, công sức và chi phí để giám sát các mâu thuẫn như thế, như chi phí kiểm toán, chi phí để thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu... rất tốn kém.
Công ty gia đình ít gặp phải những rắc rối đến như thế và đó là thuận lợi để tăng khả năng cạnh tranh và triển khai thuận lợi các chiến lược phát triển dài hạn. Quản lý trong các công ty gia đình hướng tới sự đồng thuận, chứ không phải là theo đuổi một hệ thống giám sát đầy tốn kém như trong các CTCP.
Mặc dù vậy công ty gia đình không phải không có nhược điểm. Do bị kiểm soát bởi một nhóm nhỏ các thành viên gia đình, các thành viên có khả năng không theo kịp với những diễn biến của thị trường trong một thế giới ngày càng bất ổn để có thể thiết lập những chiến lược kinh doanh mới, hoặc những chương trình phòng ngừa và quản trị rủi ro hữu hiệu. Nói cách khác, công ty gia đình ít phải chịu sự kiểm soát của thị trường và của các cổ đông, vì thế có thể họ không dễ dàng tự nhận thấy hết các khuyết tật của mình.
Đó chính là nguy cơ tiềm ẩn của công ty gia đình. Ngoài ra, công ty gia đình cũng chịu nhiều rủi ro hơn, do phải luôn theo đuổi những dự án truyền thống và khó có điều kiện để đa dạng hóa rủi ro. Trong khi đó, các nhà đầu tư ở các CTCP dễ có điều kiện đa dạng hóa rủi ro của mình hơn bằng cách nắm giữ cùng lúc nhiều tài sản ở các thị trường khác nhau (chứng khoán, bất động sản, ngoại tệ), hoặc có thể họ sẽ bán cổ phiếu đi nếu CTCP hoạt động có vấn đề.
Các công ty gia đình có tổ chức khép kín nên vấn đề minh bạch thông tin không cao, hiện tượng các công ty con mua bán cổ phiếu bất hợp pháp diễn ra rất khó kiểm soát. Tình trạng lập sổ đen trong các công ty gia tộc để hối lộ các quan chức chính phủ cũng phổ biến không kém.
Đối với Việt Nam, việc phát triển công ty gia đình cần phải được nhà nước chú ý nhiều hơn nữa để có những chính sách hợp lý nhằm phát triển hơn nữa đối với loại hình công ty này. Nhưng trước hết, để có thể tồn tại trong đấu trường WTO, một trong những vấn đề có tính sống còn là các doanh nghiệp phải biết cách tạo ra những khác biệt, mà đây lại chính là ưu thế của công ty gia đình. Kinh nghiệm từ các quốc gia trên thế giới cho thấy muốn tạo ra những khác biệt thì ngoài việc phải có một triết lý và mục tiêu kinh doanh rõ ràng, điều quan trọng nhất là những người dự kiến kế thừa trong gia đình phải được trang bị một hệ thống các kiến thức hoàn chỉnh từ học nghề (kỹ thuật), sản xuất, thương mại đến quản lý tài chính và điều hành doanh nghiệp.
Chắc do nhận thức được tầm quan trọng của kiến thức nên ngay từ những ngày đầu của chương trình đào tạo 1000 Giám đốc liên kết giữa Đại Học Kinh Tế TP.HCM và Ủy Ban nhân dân TP.HCM cách đây gần 10 năm cho đến nay, chỉ thấy toàn là các gia đình Gạch, Gốm sứ, Bánh kẹo, Nước mắm, Nước tương... từ anh, em, vợ chồng đều đi học đông đủ, sau đó họ lại còn tiếp tục bỏ tiền túi ra tận nước ngoài học tập nữa chứ. Chẳng bù lại hầu như không có ai trong hằng hà vô số giám đốc các DNNN Rượu bia, Gia súc... lai vãng đến các lớp học này (chỉ có khoảng 1% giám đốc DNNN là đến học).
Thật tự hào đối với những doanh nhân ở các công ty gia đình. Nguời ta không nhắc đến các vị này như là những tỷ phú sở hữu bao nhiêu bất động sản hay họ có bao nhiêu tiền, mà những doanh nhân này được người đời nhớ đến ở chỗ họ đã tạo ra cho đời những thương hiệu là niềm tự hào của dân tộc, là nói đến những bức tranh thêu hay những viên gạch đậm tình quê hương, là nói đến bản sắc và tính cần cù của một dân tộc chịu thương chịu khó.
Nhắc đến các doanh nhân này là nhắc đến nhiều đời gia tộc trước đây của họ, thật vô cùng tự hào khi so với nhan nhản các “công ty gia đình” hiện nay ra đời là sân sau của ông này bà nọ, hay chỉ là “thứ phẩm” của một thứ quyền năng thế tục nào đó./.

SOURCE: TẠP CHÍ TIA SÁNG